BAB
I
PENDAHULUAN
1.1 latar
Belakang
Perkembangan
teknologi yang terjadi sekarang ini tampak demikian pesat.Banyak hal yang bisa
dilakukan oleh perusahaan dengan menggunakan teknologi yang ada.Adanya
perkembangan teknologi ini telah mengakibatkan iklim persaingan bisnis semakin
ketat. Hal ini akan mendorong kebutuhan akan suatu informasi menjadi suatu hal
yang esensial, sehingga iklim persaingan bisnis yang ada berubah dari
persaingan teknologi atau industrial competition menjadi persaingan informasi (information
competition). Tidaklah mengherankan jika persaingan informasi ini menjadi suatu
hal yang esensial karena dengan adanya informasi yang dihasilkan untuk setiap
aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan akan diperoleh data dan gambaran
aktivitas yang telah dilakukan sehingga berdasarkan informasi tersebut akan
diambil suatu keputusan yang mempengaruhi kehidupan dan aktivitas perusahaan
secara keseluruhan di masa yang akan datang. Suatu keputusan yang baik dapat
diambil atas dasar informasi yang akurat, relevan dan tepat waktu.
Disamping
pesatnya perkembangan teknologi dan informasi yang dimiliki oleh perusahaan
masih banyak manajer-manajer perusahaan yang menjalankan usahanya dengan sistem
manajemen yang seakan-akan berorientasi pada masa yang lalu (backward) dan
belum berorientasi pada masa depan (forward). Sistem yang lebih menitikberatkan
pada aspek keterukuran objek yang menimbulkan biaya ini tampak dari adanya
pengambilan keputusan yang didasarkan pada informasi-informasi yang dibuat
berdasarkan laporan-laporan historis secara periodik.Sistem manajemen yang
dilaksanakan oleh banyak perusahaan sekarang ini lebih memfokuskan pada kinerja
keuangan yang diukur secara periodik dimana indikator-indikator yang terpenting
adalah biaya-biaya yang dikeluarkan.
Konsep Balanced scorecard telah lama
dikembangkan oleh Robert S.Kaplan dan David P.Norton (HBR, January,1992).
Konsep Balanced scorecard ini
dikembangkan untuk melengkapi pengukuran kinerja finansial (atau dikenal dengan
pengukuran kinerja tradisional) dan sebagai alat yang cukup penting bagi
organisasi perusahaan untuk merefleksikan pemikiran baru dalam era
competitiveness dan efektivitas organisasi.Konsep ini memperkenalkan suatu
sistem pengukuran kinerja perusahaan dengan menggunakan kriteria-kriteria tertentu.
1.2 Rumusan
Masalah
Adapun
rumusan masalah yang akan dibahas dalam
penulisan ini adalah sebagai berikut:
1.
Bagaimanakah konsep balanced
scorecard?
2.
Bagaimanakah mengimplementasikan balanced scorecard?
1.3 Tujuan
penulisan
Adapun tujuan
dalam penulisan ini adalah sebagai berikut :
1.
Untuk memahami konsep balances scorecard
2.
Untuk memahami penerapan balanced scorecard dalam sebuah perusahaan
BAB
II
PEMBAHASAN
2.1 Pengertian
Balanced scorecard
Balanced scorecard merupakan sistem
manajemen strategis yang pertama kali dikemukakan oleh David P. Norton sebagai
CEO Nolan Norton dan Robert S. Kaplan sebagaikonsultan akademis dalam sebuah
proyek penelitian yang berlangsung dalam satu tahun yang melibatkan berbagai
perusahaan. Setiap wakil dari perusahaan-perusahaan tersebut mengadakan
pertemuan tiap dua bulan sekali pada tahun 1990 dalam upaya mengembangkan suatu
model pengukuran kinerja perusahaan yang baru. Penelitian ini dimotivasi oleh
suatu keyakinan bahwa berbagai pendekatan pengukuran kinerja perusahaan yang
ada saat ini terutama yang didasarkan pada ukuran kinerja keuangan tidak
membantu perusahaan untuk menciptakan nilai ekonomis masa depan.
2.1.1
Perkembangan Balanced
scorecard
Menurut
Mulyadi (2009: 4-8), pada tahap awal perkembangannya, Balanced scorecard ditujukan untuk memperbaiki sistem pengukuran
kinerja eksekutif.Sebelum tahun 1990-an, eksekutif hanya diukur kinerja mereka
dari perspektif keuangan. Sebagai akibatnya fokus perhatian hanya dicurahkan
untuk mewujudkan kinerja keuangan, sehingga terdapat kecenderungan untuk
mengabaikan kinerja nonkeuangan, seperti kepuasan customers, produktivitas, dan
cost effectivitness process yang digunakan untuk menghasilkan produk dan jasa,
keberdayaan dan komitmen karyawan dalam menghasilkan produk dan jasa bagi
kepuasan customers.
Hal ini
disebabkan ukuran kinerja keuangan mengandalkan informasi yang dihasilkan dari
sistem akuntansi berjangka pendek, maka pengukuran kinerja yang berfokus ke
keuangan mengakibatkan eksekutif lebih memfokuskan perwujudan kinerjajangka
pendek. Pada tahun 1990 Nolan Norton Insitute, bagian riset kantor akuntan
publik KMPG di USA yang dipimpin oleh David P. Norton mensponsori studi tentang
“Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Masa Depan”. Studi ini didorong oleh
kesadaran bahwa pada waktu itu ukuran kinerja keuangan yang digunakan oleh
semua perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutiftidak lagi memadai.
Strategi
adalah suatu cara yang digunakan oleh oganisasi untuk menentukan bagaimana
oganisasi tersebut menandingkan kapabilitas yang dimilikinya dengan peluang
yang ada dipasar untuk mencapai tujuannya. Sebuah organisasi harus memahami
secara mendalam industri yang digeluti. Analisis industry berfokus pada 5
kekuatan :
1.
Pesaing
Persaingan dapat
muncul melalui pertimbangan harga, pengiriman yang tepat waktu da kualitas yang
disediakan oleh pesaing. Perusahaan yang berkecimoung dalam industry dengan
biaya tetap yang tinggi, sehingga mau tidak mau arus menggunakan kapabilitas
penuh dan menurunkan harga jual. Pengurangan harga ini akan memacu pertumbuhan
karena dalam perkembangan selanjutnya suatu produku yang dihasilkan dapat
digunakan.
2.
Calon peserta baru dipasar
Jika sebuah
perusahaan tetap mempertahankan marjin laba dan fasilitas manufaktur yang baru
menggunakan sejumlah modal yang besar maka hal ini akan menarik perhatian calon
peserta baru dipasar. Selain itu, hubungan yang erat dengan pelanggan dan
pemasok harus terus dibina.
3.
Produk yang sama
Demi menghindari
terdapatnya produk yang sama, maka perusahaan harus selalu memperbaiki desain
dan proses agar dapat menghindari biaya produksi dan menurunkan harga.
4.
Kekuatan tawar-menawar pelanggan
Suatu perusahaan
yang menjadi pelanggan perusahaan lainnya akan memiliki kekuatan tawar-menawar
karena setiap pelanggan ini akan membeli dalam jumlah yang besar. Karena
pelanggan menyadari situasi ini maka mereka akan alot unutk bernegosiasi dengan
perusahaan penyedia unutk mempertahankan harga tetap rendah.
5.
Kekuatan tawar-menawar pemasok
Demi
menghasilkan produk yang berkualitas dan bermutu maka sebu perusahaan akan
membeli bahan yang bermutu tinggi serta mempekerjakan insinyur, teknisi dan
tenaga kerja manufaktur yang terampil. Pemasok bahan dan karyawan memiliki
beberapa kekuatan tawar-menawar untuk meminta harga upah yang lebih tinggi.
Dalam merespon semua
tantangan diatas maka perusahaan mempunyai 2 strategi dasar :
1.
Diferensiasi Produk
Merupakan kemampuan
organisasi untuk menawarkan produk atau jawa yang dianggap ole para
pelanggannya sebagai produk yang unggul dan baik dibandingkan dengan produk dan
jasa pesaingnya. Perusahaan melakukan diferensiasi produk melalui pengembangan
produk secara inovatif serta mempromosikannya secara cermat dan melempar produk
kepasar secara cepat.
2.
Cost
leadership
Merupakan kemampuan organisasi
untuk beroperasi dengan biaya yang lebih rendah dibandingkan pesaingnya melalui
peningkatan produktivitas dan efisiensi, pengeliminasian pemborosan dan
pengendalian biaya secara ketat.
2.2 Implementasi
Strategi dan Balanced scorecard
Akuntan
manajemen membuat laporan untuk membantu para manajer menelusuri kemajuan dalam
mengimplementasikan starteginya. Sebagian besar organisasi akan memperkenalkan
pendekatan balanced scorecard untuk
memperoleh implementasi starteginya.
Dalam balanced scorecard membantu
mentranslasikan misi dan strategi organisasi kedalam serangkaian ukuran kinerja
yang memberikan kerangka kerja untuk mengimplementasikan starteginya. Balanced scorecard tidak hanya berfokus
pada pencapaian tujuan keuangan, namun juga menyoroti tujuan non keuangan yang
harus dicapai oleh organisasi untuk memenuhi tujuan keuangannya. Scorecard
mengukur kinerja sebuah organisasi dari empat perspektif : yakni keuangan,
pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan. Strategi
yang diterapkan akn memengaruhi ukuran-ukuran yang digunakannya untuk
menelusuri kinerja dari keempat perspektif.
Balanced
scorecard akan menyeimbangkan penggunaan ukuran kinerja keuangan dan non
keuangan ketika mengevaluasi kinerja jangka pendek dan jangka panjang dalam
sebuah laporan. Balanced scorecard
akan mengurangi penekanan para manajer pada kinerja keuangan jangka pendek,
seperti laba kuartalan. Hal ini disebabkan karena indicator strategi non
keuangan dan operasional kunci, seperti kualitas produk dan kepuasaan pelanggan
mengukur perubahan yang dilakukan perusahaan dalam jangka panjang.
Empat perspektif balance scorecard
Tolak
ukur (benchmark) mengindikasikan
tingkat kinerja yang diperlukan untuk mememnuhi kebutuhan pelanggan, bersaing
secara efektif dan mnecapai tujuan keuangan. Maka sebuah peruhaan menggunakan
target balanced scrorecard untuk mendorong perusahaan ke tingkat kinerja yang
lebih tinggi. Oleh karena itu, para manajer menetapkan target untuk mencapai
tingkat kinerja yang jauh lebih baik dari pesaingnya.
a.
Perspektif keuangan
Perspektif ini akan mengevaluasi kemampuan
profitibilitas strategi yang diterapkan. Karena pengurangan biaya relative
terhadap biaya pesaing dan pertumbuhan penjualan yang merupakan kunci inisiatif
strategi yang diterapkan, perspektif keuangan berfokus pada seberapa banyak
laba operasi yang dihasilkan dari mengurangi biaya dan menjual lebih banyak
produk yang telah dihasilkan. Perspektif keuangan mengukur kinerja perusahaan
dari segi keuangan untuk menghitung profitabilitas keuangan. Karena variabel
ini dalam rupiah, maka datanya berupa skala rasio. Indikator penggunaan
perspektif keuangan adalah:
1)
Return on Asset (ROA)
Merupakan perbandingan laba bersih terhadap
rata-rata total aktiva. Hal ini menunjukkan seberapa besar kemampuan aktiva
yang dimiliki dalam menghasilkan laba.
2)
Net Operating Income Growth (NOIG)
Merupakan perbandingan laba bersih dari beberapa
tahun. Jumlah peningkatan laba bersih akan menunjukkan keberhasilan perusahaan
dalam penetapan strategi.
3)
Profit Margin (PM)
Merupakan perbandingan antara laba bersih setelah
pajak terhadap pendapatan bersih dari penjualan bersih.
4)
Current Ratio (CR)
Merupakan kemampuan perusahaan untuk membayar hutang
yang harus segera dipenuhi dengan aktiva lancar.
5)
Total Asset Turn Over (TATO)
Merupakan kemampuan dana yang tertanam dalam
keseluruhan aktiva berputar dalam suatu periode.
6)
Inventory Turn Over (ITO)
Merupakan kemampuan dana yang tertanam dalam inventory
turn over berputar dalam suatu periode tertentu, atau likuiditas dari inventory
dan kecenderungan over stock. Rasio ini juga menunjukkan berapa kali
jumlah persediaan barang dagangan diganti dalam satu tahun, sehingga semakin
besar tingkat inventory turn overnya, maka semakin singkat barang
tersimpan dalam gudang atau barang semakin cepat terjual, demikian sebaliknya.
7)
Receivable Turn Over (RTO)
Merupakan
kemampuan dana yang tertanam dalam piutang berputar dalam satu periode
tertentu.
b. Perspektif
pelanggan
Perspektif ini mengindikasikan pelanggan dan segmen
pasar yang ditargetkan serta ukuran keberhasilan perusahaan dalam segmen pasar
tersebut. Untuk memantau pencapaian tujuannya, perusahaan dapat menggunakan
ukuran seperti pangsa pasar dalam segmen jaringan komunikasi, jumlah pelanggan
baru, dan peningkatan kepuasan pelanggan. Perspektif pelanggan menekankan pada
bagaimana mengetahui kondisi pelanggan mereka dan
segmen
pasar yang telah dipilih oleh perusahaan untuk bersaing dengan kompetitor
mereka. Karena variable dalam prosentase, maka datanya berupa skala rasio.
Indikator pengukuran perspektif ini adalah:
1)
On Time Delivery (OTD)
Merupakan perbandingan
ketepatan pengiriman barang dengan jumlah pesanan untuk meningkatkan kepercayaan
pelanggan terhadap perusahaan.
2)
Number of Complaint (NOC)
Merupakan perbandingan
frekuensi komplain (keluhan) pelanggan dengan jumlah pesanan yang diberikan.
3) Customer
of Acquisition (COA)
Merupakan perbandingan
jumlah pelanggan baru dengan seluruh pelanggan yang ada pada saat itu.
4) Sales
Return (SR)
Merupakan perbandingan
antara retur penjualan yang diterima perusahaan dengan pendapatan dari hasil
penjualan.
c.
Perspektif proses bisnis internal
Perspektif ini
berfokus pada operasi internal yang menciptakan nilai bagi pelanggan yang pada
gilirannya akan memengaruhi perspektif keuangan akibat meningkatnya nilai
pemegang saham. Ada beberapa sumber biaya pesaing yakni laporan keuangan yang dipublikasikan,
harga yang berlaku, pelanggan, pemasok, mantan karyawan, pakar industry, dan
analisis keuangan. Sebuah perusahaan juga dapat membongkar produk pesaing untuk
dibandingkan dengan produk dan desain milik mereka sendiri. Aktivitas ini akan
membantu mengestimasi biaya pesaing. Perspektif proses bisnis internal terdiri
dari 3 subproses adalah sebagai berikut:
1.
Proses inovasi
Menciptakan
produk, jasa dan proses yang akan memungkinkan kebutuhan pelanggan, maka sebuah
perusahaan dapat menurunkan biaya dan mendongkrak pertumbuhan dengan
memperbaiki teknologi proses manufakturnya.
2.
Proses operasi
Membuat dan
mengirimkan produk dan jasa yang ada yang akan memenuhi kebutuhan pelanggan.
inisiatif seperti ini untuk meningkatkan kualitas manufaktur, mengurangi biaya
pengiriman kepada pelanggan, dan memenuhi tanggal pengiriman yang telah
ditetapkan.
3.
Proses layanan purnajual
Menyediakan
layanan dan dukungan bagi pelanggan setelah menjual sebuah produk dan jasa. Hal
ini akan memantau seberapa cepat dan akurat perushaan merespon permintaan
pelanggan. Perspektif proses bisnis internal merupakan suatu identifikasi
proses yang dijalankan oleh perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan yang
ada dalam perspektif pelanggan maupun perspektif keuangan, serta mendapat nilai
tambah di mata konsumen. Karena variabel ini dalam prosentase, maka datanya
berupa skala rasio. Adapun indikator pengukuran variabel perspektif proses
bisnis internal adalah sebagai berikut:
1)
Manufacturing Cycle Effectiveness (MCE)
Merupakan proporsi waktu pengerjaan produk (processing
time) terhadap total waktu produksi.
2)
Number of Defective Unit (NODU)
Merupakan
perbandingan antara tingkat kerusakan produk dengan produksi keseluruhan.
d.
Perspektik pertumbuhan dan pembelajaran
Perspektif ini mengindikasikan kapabilitas
perusahaan yang harus dilampaui utnuk mencapai proses internal yang lebih
efektif dan unggul yang akan mneciptakan nilai bagi para pelanggan dan pemegang
saham. Dalam perspektif ini terdapat 3 kapabilitas yakni kapabilitas karyawan
yang diukur oleh persentase karyawan yang terlatih dalam bidang manajemen
proses dan mutu, kapabilitas system informasi, yang diukur oleh persentase
proses manufaktur dengan umpan balik real-time,
dan motivasi, yang diukur oleh kepuasan karyawam serta persentase karyawan
manufaktur dan penjualan (karyawan lini) yang diberdayakan untuk mnegelola
proses tersebut. Perspektif ini menekankan pada bagaimana perusahaan dapat
berinovasi dan terus bertumbuh dan
berkembang
agar dapat bersaing di masa sekarang maupun di masa yang akan datang. Karena
variabel ini dalam prosentase, maka datanya berupa skala rasio. Indikator
pengukuran dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yaitu:
1)
Tingkat Absensi (TA)
Merupakan perbandingan hari kerja yang hilang dengan
jumlah hari karyawan masuk kerja.
2)
Net Labour Turn Over (NLTO)
Merupakan tingkat perputaran karyawan, di mana
terjadi penambahan karyawan karyawan masuk ataupun pengurangan karyawan keluar.
2.2.1
Mengimplementasikan Balanced scorecard
Demi
menyukseskan impelentasi balanced scorecard
maka diperlukan komitmen da kepemimpinan dari manajemen puncak. Sebuah
perusahaan dapat membentuk tim yang menjalankan balanced scorecard yang melakukan wawancar dengan manajer senior,
menanyai para eksekutif tentang pelanggan, pesaing, dan perkembangan teknologi
serta meminta usulan mengenai tujuan balanced
scorecard dari sudut pandang kempa perspektif yang ada. Tim kemudian akan
mengadakan rapat utnuk membahas respons yang akan diberikan dan membuat daftar
tujuan yang diprioritaskan.
Dalam sebuah
pertemuan dengan semua manajer senior, tim akan berusaha mencapai consensus
tentang tujuan scorecard dan menetapkan hubungan sebab-akibat diantara
tujuan-tujuan yang dipilih. Manajer senior lalu dibagi menjadi empat kelompok
dimana setiap kelompok bertanggungjawab atas satu perspektif. Selain itu,
setiap kelompok juga memperluas dasar masukan dengan melibatkan perwakilan dari
tingkat manajemen yang lebih rendah dan ,anajer fungsionla kunci.
Kelompok-kelompok tersebut mengidentifikasi ukuran bagi setiap tujuan dan
sumber informasi bagis etiap ukuran. Kelompok-kelompok kemudian bertemu utnuk
matangkan tujuan, ukuran, target, dan inisiatif scorecard demi mencapai target
yang telah ditetapkan.
Balance
scorecard selanjutnya dikomunikasikan kepada semua karyaeawan dan akan
digunakan oleh manajemen puncak untuk mengevaluasi kinerja para manajer
perusahaan. Namun seringkali scorecard hanya dilihat oleh kelompok manajer
tertentu. Dengan terbatasnya exposure scorecard, sebuah perusahaan akan
kehilangan kesemoatan untuk memperluas operasi dan penyelarasan perusahaan
tersebut.
2.2.2
Menyelaraskan balanced scorecard
dengan strategi
Strategi yang berbeda
membutuhkan scorecard yang juga berbeda. Anggap sebuah perusahaan menerapkan
strategi differensial produk untuk memproduksi produk-produknya, kemudian
perusahaan ini mendesain balances scorecard sesuai dengan strategi yang
diterapkannya. Menurut perspektif keuangan, perusahaan akan mengevaluasi
seberapa besar laba operasiyang berasal dari pemberlakuan harga premium atas produknya.
Berdasarkan perspektif pelanggan, perusahaan akan mengukur persentase
pendapatan yang diperolehnya dari produk baru yang diminati pelanggan baru.
Menurut perspektif proses bisnis internal, mengukur waktu yang diperlukan utnuk
mengembangkanproduk baru. Sementara menurut perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran, mengukur pengembangan kapabilitas manufakturyang lebih canggih
untuk membuat produk khusus. Intinya dalam menyelaraskan balanced scorecard dengan strategi yang telah diterapkan
perusahaan.
2.2.3
Fitur-fitur balanced scorecard yang
baik
Balanced scorecard
yang dirancang dengan baik memiliki beberapa fitur, sebagai berikut:
1.
Balanced
scorecard menceritakan strategi perusahaan, mengartikulasikan
urutan – hubungan sebab akibat – hubungan diantara berbagai perspektif yang
menguraikan bagaimana startegi akan diimplementasikan.
2.
Balanced
scorecard membantu mengomunikasikan strategi kepada semua
anggota organisasi dengan mentranslasikan strategi itu kedalam serangkaian
target operasional yang koheren serta terkait yang dapat dipahami dan diukur.
3.
Pada perusahaan komersial, balanced scorecard harus bias memotivasi
para manajer untuk melakukan tindakan yang pada akhirnya akan menghasilkan
perbaikan kinerja keuangan.
4.
Balanced
scorecard membatasi jumlah ukuran, yaitu dengan hanya
mengidentifikasikan ukuran-ukuran yang paling penting saja.
5.
Balanced
scorecard menyoroti trade
off yang kurang optimal yang mungkin dilakukan manajer apabila mereka tidak
mempertimbangkan ukuran operasional dan keuangan secara bersamaan.
Hal-hal
yang diperhatikan dalam mengimplementasikan balanced
scorecard
Adapun
hal-hal yang harus dihindari dalam mengimplementasikan balanced scorecard adalah sebagai berikut :
1.
Manajer tidak boleh mengasumsikan bahwa
hubungan sebab-akibat yang ada sudah terjadi. Hubungan tersebut hanyalah sebuah
hipotesis.
2.
Manajer tidak boleh meningkatkan kinerja
semua ukuran dalam waktu yang bersamaan. Dalam kondisi ini mungkin perlu dibuat
trade-off dengan mempertimbangkan
berbagai tujuan strategis.
3.
Manajer tidak boleh hanya menggunakan
ukuran-ukuran objektif yang ada dalam balanced
scorecard. Apabila menggunakan ukuran objektif, manajer harus berhati-hati
agar manfaat potensial dari informasi yang kaya tidak hilang karena menggunakan
ukuran yang tidak akurat atau dapat dengan mudah dimanipulasi.
4.
Manajer tidak boleh lupa
mempertimbangkan baik biaya maupun manfaat inisiatif yang berarti pengeluaran
untuk teknologi informasi dan litbang sebelum memasukkan tujuan-tujuan tersebut
kedalam balance scorecard.
5.
Manajer tidak boleh mengabaikan
ukuran-ukuran non keuangan ketika mengevaluasi para manajer dan karyawan
lainnya.
2.2.4
Mengevaluasi keberhasilan strategi dan implementasi
Untuk
menyimpulkan bahwa perusahaan telah berhasil mengimplementasikan strateginya,
maka perusahaan harus menunjukkan bahwa peningkatan kinerja keuangan dan laba
operasinya selama ini berhasil dari tercapainya penghematan biaya dan
pertumbuhan pasar yang ditargetkan.
Akuntan
manajemen sebuah perusahaan akan memisahkan perubahan laba iperasi kedalam
komponen-kompponen yang dapat diidentifikasi dengan differensiasi produk, cost leadership dan pertumbuhan. Mengapa
pertumbuhan? Karena keberhasilan cost leadership
dan differensiasi produk umumnya akan meningkatkan pangsa pasar dan
membantu pertumbuhan suatu perusahaan. Akan tetapi satu-satunya perbedaan
adalah bahwa akuntan manajemen membandingkan kinerja operasi actual selama dua
periode yang berbeda, bahkan jumlah actual dengan yang dianggarkan pada periode
waktu yang sama seperti analisis varians.
Analisis
strategi atas laba operasi
Strategi
dibawah ini akan menjelaskan bagaimana memisahkan perubahan laba operasi dari
satu period eke periode berikutnya dimasa depan. Masing-maisng komponen akan
menjelaskan kinerja perusahaan yang terkait dengan cost leadership , differensiasi produk dan pertumbuhan. Asumsikan
sebuah perusahaan bernama Dreai menggunakaan
data-data tahun 2013 dan 20014 karena Dreai mengimplementasikan unsure-unsur
kunci dari strateginya pada akhir tahun 2013 dan mengahrapkan konsekuensi
keuangan dari strategi-strategi tersebut yang dirasakan pada tahun 2014.
|
No
|
Item
|
Tahun 2013
|
Tahun 2014
|
|
1
|
Unit yang diproduksi dan dijual
|
1.000.000
|
1.150.000
|
|
2
|
Harga jual
|
$ 27
|
$ 25
|
|
3
|
Bahan langsung (cm2 silicon wafer)
|
3.000.000
|
2.900.000
|
|
4
|
Biaya bahan langsung per cm2
|
$ 1,4
|
$ 1,5
|
|
5
|
Kapasitas pemprosesan manufaktur
(dalam cm2 silicon wafer)
|
3.750.000
|
3.500.000
|
|
6
|
Biaya konversi (semua biaya manufaktur
selain biaya bahan langsung)
|
$ 16.050.000
|
$ 15.225.000
|
|
7
|
Biaya konversi per unit kapasitas
|
$ 4,28
|
$ 4,35
|
|
8
|
Karyawan litbang
|
40
|
39
|
|
9
|
Biaya litbang
|
$ 4.000.000
|
$ 3.900.000
|
|
10
|
Biaya litbang per karyawan
|
$ 100.000
|
$ 100.000
|
Laba
operasi dari masing-masing tahun adalah sebagai berikut :
|
item
|
2013
|
2014
|
|
Pendapatan
|
27.000.000
|
28.750.000
|
|
Biaya-biaya
|
|
|
|
Biaya bahan langsung
|
4.200.000
|
4.350.000
|
|
Biaya konversi
|
16.050.000
|
15.225.000
|
|
Biaya litbang
|
4.000.000
|
3.900.000
|
|
Total biaya
|
24.250.000
|
23.475.000
|
|
Laba operasi
|
2.750.000
|
5.275.000
|
|
Perubahan laba operasi
|
2.525.000
|
|
Tujuan
manajer perusahaan adalah mengevaluasi seberapa besar dari kenaikan laba
operasi sebesar 2.525.000 itu yang disebabkan oleh keberhasilan implementasi
strategi cost leadership. Untuk
melakukan hal ini maka akuntan manajemen menganalisis faktor-faktor yang
mempengaruhinya :
a. Komponen
pertumbuhan dari perubahan laba operasi
1. Pengaruh
pertumbuhan terhadap pendapatan
=
= $ 4.050.000 F
(menguntungkan)
2. Pengaruh
pertumbuhan terhadap biaya
=
=
=
$ 630.000 U (tidak menguntungkan)
=
= $ 0 untuk biaya
konversi
Selanjutnya untuk biaya
litbang
= (40 – 40) x $ 100.000
per karyawan
= $ 0
Maka kenaikan laba
bersih terkait dengan pertumbuhan sama dengan :
Pengaruh pertumbuhan
terhadap pendapatan $ 4.050.000 F
Pengaruh pertumbuhan
terhadap biaya
Biaya bahan langsung $
630.000 U
Biaya konversi $
0
Biaya litbang $
0 $ 630.000 U
Perubahan laba operasi
akibat pertumbuhan $
3.420.000 F
b. Komponen
pemulihan harga harga dari perubahan laba operasi
1.
Pengaruh pemulihan harga terhadap
pendapatan
Pengaruh
pemulihan harga terhadap pendapatan =
2.2.5
Perampingan dan manajemen kapasitas
Tidak
seperti biaya variable, biaya tetap tidak secara otomatis berubah sesuai
tingkat perubahan aktivitas. Lalu bagaimana para manajer menurunkan biaya tetap
berdasarkan kapasitas? Maka untuk mengatasi hal ini, para manajer akan mengukur
dan mengelola kapasitas yang tidak terpakai. Kapasitas tidak terpakai adalah
kapasitas produktif yang tersedia melebihi dan diatas kapasitas produktif yang
digunakan untuk memenuhi permintaan pelanggan selama periode berjalan. Untuk
memahami kapasitas tidak terpakai maka perlu memahami terlebih dahulu biaya
rekayasa dan biaya diskresioner (discretionary
cost).
Biaya
rekasa adala biaya yang berasal dari hubungan sebab-akibat antara cost
diskresioner-output-dan sumber daya (langsung atau tidak langsung) yang digunakan
untuk membuat output tersebut. Pada contoh sebelumnya biaya bahan langsung
merupakan biaya rekayasa langsung, sementara biaya konversi merupaka biaya
rekayasa tidak langsung.
Biaya
diskresioner adalah sebuah biaya yang memiliki 2 fitur penting, yakni
biaya-biaya yang bersal dari keputusan periodic (biasanya tahunan) dan
biaya-biaya yang tidak memiliki ubungan sebab-akibat yang dapat diukur antara
output dan sumber daya yang digunakan. Seringkali terjadi waktu jeda antara
ketikad sumber daya yang diperoleh dan ketika digunakan. Contohnya biaya
periklanan, pelatian eksekutif, biaya departemen eksekutif.
BAB
III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Lingkungan bisnis yang
kompetitif dan kompleks menuntut kemampuan personel dalam melipatgandakan
kinerja keuangan perusahaan. Usaha melipatgandakan kinerja keuangan perusahaan
memerlukan sistem manajemen yang mampu memotivasi personel untuk menempuh
langkah-langkah strategik. Balanced
Scorecard digunakan dalam setiap tahap sistem manajemen strategik, mulai dari
tahap perumusan strategi sampai dengan tahap pemantauan. kekomprehensifan
rencana strategik yang dihasilkan dengan kerangka Balanced Scorecard dalam tahap perencanaan strategik akan
menyebabkan kekomprehensifan pragram dan anggaran yang dihasilkan oleh
perusahaan. Kekomprehensifan seluruh komponen total business plan ini menjanjikan melipatkgandakan kinerja keuangan
perusahaan dalam jangka panjang. Di samping itu, Balanced Scorecard juga mampu menjadikan koheren seluruh komponen
total Dusrhess plan. Kekoherenaran ini menjanjikan kecepatan respon
perusahaan terhadap setiap perubahan lingkungan bisnis yang diperkirakan akan
terjadi. Di samping ittr, kekoherenan juga dapat meningkatkan komitmen personel
dalam mengimplementasikan rencana tersebut. Komitmen seluruh personel
perusahaan ini menjanjikan kinerja keuangan perusahaan dalam jangka panjang
yang lebih baik.
Kerja untuk
mengimplementasikan starteginya. Balanced
scorecard tidak hanya berfokus pada pencapaian tujuan keuangan, namun juga
menyoroti tujuan non keuangan yang harus dicapai oleh organisasi untuk memenuhi
tujuan keuangannya. Scorecard mengukur kinerja sebuah organisasi dari empat
perspektif : yakni keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan
pembelajaran serta pertumbuhan. Strategi yang diterapkan akan memengaruhi
ukuran-ukuran yang digunakannya untuk menelusuri kinerja dari keempat
perspektif.
3.2 Saran
Strategi adalah suatu cara yang
digunakan oleh oganisasi untuk menentukan bagaimana oganisasi tersebut
menandingkan kapabilitas yang dimilikinya dengan peluang yang ada dipasar untuk
mencapai tujuannya. Sebuah organisasi harus memahami secara mendalam industri
yang digeluti.
Sebagian
besar organisasi akan memperkenalkan pendekatan balanced scorecard untuk memperoleh implementasi starteginya. Dalam
mengimplementasikan balanced scorecard
ini, sebuah perusahaan tidak boleh hanya berfokus pada elemn keuangan, namun
juga harus berfokus pada elemen-elemen lainnya seperti pelanggan, proses bisnis
internal dan pertumbuhan dan perkembangan. Elemen-elemen non keuangan sangat
dibutuhkan untuk kelangsungan hidup perusahaan. Jika perusahaan hanya berfokus
pada keuangan tanpa memperhatikan aspek lainnya-pelanggan-maka dapat dipastikan
perusahaan tersbut tidak berkembang, atau mengalami kemunduran. Hal ini
dikarenakan kebutuhan pelanggan sangat ini merupakan hal utam yang harus
diperhatikan, sehingga asperk-aspek lainnya akan sejalan dengan aspek pelanggan
ini.
Izin gunakan sebagai referensi ya, terimakasih
ReplyDelete